Разборы производительности, проводимые дважды в год, мало помогают людям совершенствоваться. Ниже описано, как постоянно давать советы и все-таки успевать делать собственную работу.
Благодаря частому упоминанию в статьях о менеджменте, это уже практически укоренилось в мозгу: поколение двухтысячных всегда ожидает получить фидбек.
Но если вы и так заняты, удовлетворение этого аппетита может показаться еще одним дополнительным заданием в вашем списке. Так что же делать?
Недавно я задал этот вопрос нескольким руководителям бизнеса, и короткий ответ был таков: смиритесь с этим.
«Каждый менеджер должен давать фидбек всем вокруг, — говорит генеральный директор Kaiser Permanente, Бернард Тайсон. – Они не должны просить об этом. Таким образом вы даете кому-то понять, попадает ли он в цель, и что ему следует сделать для повышения собственной эффективности». Аппетит поколения нулевых — это огромная возможность для бизнеса. «Рожденные в 2000-х ожидают получить фидбек, потому что стараются стать лучше в том, чем им интересно заниматься».
Практически во всех организациях в той или иной форме присутствует процесс формального «разбора полетов». В подобных обзорах есть определенный смысл, но не лишены они и недостатков. Во-первых, аккумулированные замечания ошеломляют. «Нечестно взваливать на одного сотрудника сразу 10 вещей, — объясняет управляющий партнер и генеральный директор юридической фирмы Nixon Peabody, Эндрю Глинчер. — Вы выливаете все это на человека — и даже неважно, насколько хорошо у вас развиты коммуникативные навыки, — заставляете его занимать оборонительную позицию».
Во-вторых, нерегулярность превращается в огромную упущенную возможность. «Вы теряете месяцы или даже целый год потенциального обучения», — восклицает директор по маркетингу в SAP, Мэгги Чен Йонс.
Вот как обеспечить постоянный фидбек без потерь энергии.
Делайте это в реальном времени
Йонс говорит: «На заре своей карьеры я научилась давать фидбек немедленно. Когда вы поступаете именно так, люди понимают, о чем вы говорите». Копируя поведение спортивного тренера, давайте людям указания, когда они приходят на корт и уходят с него (или соответственно во время ежедневных совещаний). Йонс рассказывает, что каждый раз, возвращаясь с важного совещания с руководителями SAP, она собирает свою команду, и «мы отправляемся в конференц-зал или используем конференц-связь, и я сразу же даю фидбек».
Позаботьтесь о своей доступности
Сделайте так, чтобы людям было легко попасть к вам на прием. Установите несколько «офисных часов», когда сотрудники смогут зайти или — если думаете, что спрос будет слишком велик, — записаться на 15 минут. Возможности для обратной связи можно встроить и в другие действия, например, в посещение кафетерия. «Мне нравится Starbucks, — говорит Йонс. — Выпить чашку кофе — это лучший способ провести время со мной».
Точно так же Тайсон регулярно устраивает встречи с «подающими надежду сотрудниками организации, с которыми хочет провести 15—30 минут за чашкой кофе, давая им советы и убеждаясь, что понимает их стремления».
Откройте людям доступ к нескольким лидерам
Чем с большим количеством руководителей взаимодействуют сотрудники, тем больше комментариев и советов они получают. Глинчер старается, чтобы молодые юристы вовлекались в принятие основных решений по стратегии, расположению офиса и другим вопросам. «Это изначально вводит их в структуру и превращает в часть команды», — объясняет он.
Задавайте вопросы
Вы можете сэкономить массу времени и умственных сил, прямо спрашивая у людей, какой вид обратной связи им нужен. Йонс задаст вопрос: «Вам нравится ваша работа? Как мне помочь вашему развитию?» Также вы можете вдохновить людей на создание внутреннего фидбека, используя открытые вопросы. Тайсон любит спрашивать: «По-вашему, это был лучший способ добиться полученного результата?» Здесь нет правильного ответа: «Это не воспринимается, как «вы сделали что-то верно или неверно», это просто «здесь есть над чем подумать»».
Отмечайте позитив
Это не всегда просто. «Мы любим постоянно смотреть на негатив, — замечает Глинчер. — Частично мы обязаны этим профессии юриста. Нас учат искать проблему. Но нельзя так смотреть на бизнес - это неверный взгляд на жизнь».
Никто не может быть хорош во всем, поэтому разумный карьерный совет поможет людям действовать, опираясь на свои сильные стороны. Одна из наиболее эффективных рекомендаций, которую вы можете дать, это указание на то, что людям особенно хорошо удается, в дальнейшем подкрепленное предложением принять на себя новые обязанности. К примеру, серьезные писательские навыки могут стать основой для создания статей для отраслевых изданий.
Забудьте про «комментарий-бутерброд»
Не все замечания будут позитивными. Но размещение критического отзыва между двумя вялыми комплиментами никому не поможет. Если что-то нужно изменить, скажите, в чем дело, и выработайте план для улучшения ситуации. Но еще важнее во время такой обратной связи задавать вопросы; низкая производительность может быть следствием беспорядка в каком-то другом отделе структуры, о котором вам следовало бы знать. Будьте прямолинейны, но высказывайте критические замечания с позиции заботы о чьем-то развитии.
Настойчиво просите о том, чтобы и вам давали фидбек
Прежде всего, все мы можем совершенствоваться. «Все мы видим себя под определенным углом, и иногда он отличается от того ракурса, с которого на нас смотрят остальные», — говорит Глинчер.
Но главное, это формирует культуру, в которой каждый пытается понять, что работает, а что нет, и в результате меняет то, что в его силах. «Я изо всех сил стараюсь быть образцом для подражания, который мы хотели бы распространить по всей организации», — говорит Тайсон. Когда вы просите команду об обратной связи, люди привыкают к этому, а значит, с большей вероятностью будут давать комментарии советы другим людям.
Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult
